做不出成績　我40歲就會離開

32歲的何奕達，被老爸推上永豐餘前線

他有創意，會親手為兒女製作玩具；有熱情，會「掛」在網上隨時回答指導學生的問題；但眼前最重要的是，他得拿出成績，準備接班。


十二歲翻譯童書，十三歲研究Esprit、IBM等品牌的發跡傳奇，二十五歲進入與麥肯錫齊名的顧問公司A.T. Kearney，二十九歲出任台塑董事。這些漂亮的資歷，都是為了讓他能順利接班，經營資產規模超過五百億元的永豐餘集團而準備。

不過，在他的內心深處卻有著另外一個聲音：「我並沒有想要永遠留在永豐餘，如果做不出成績，最遲四十歲我就會離開。」他甚至告訴父母：「你們不用留下任何東西給我，你們提供給我的教育和經歷，早已足夠，我就算去piano bar（鋼琴酒吧）彈琴也活得下去！」

在餐桌上對父母說出這些話的人，是永豐餘集團董事長何壽川的獨子何奕達。他的父親即將在六月二十三日永豐餘年度股東會上宣布辭去董事長一職，雖然很不喜歡外界用「接班人」形容他，但隨著何壽川請辭，何奕達在永豐餘集團的接班路等於又向前跨了一大步。

今年初，何奕達從永豐餘大樓四樓搬到十五樓，入駐祖父何傳曾使用的辦公室，與父親在同一層樓辦公。現在，父子有事溝通，不必再搭電梯或打電話，跨過大門走到另一邊，何壽川可以就近指導這個頗具反思精神的兒子。

身為何家長子，何奕達不僅思想不斷衝撞體制，連做事業都大膽挑戰傳統。

為了執行永豐餘的轉型策略，進軍家用品市場，何奕達「磨」了兩年，推出的第一個產品竟是面膜。為了替面膜取名，構思超過一千個，不僅讓做紙板、衛生紙的永豐餘，一下子變得很女性；何奕達一出手，還打算直接挑戰SK-Ⅱ的高檔路線，創下本土品牌面膜銷售單價最高的紀錄。

這款產品上市一個半月，已在康是美、屈臣氏藥妝店搶下生物纖維面膜銷售第一名寶座，六月中旬進一步陸續降價四三％，要把銷量再往上拉。為了打響品牌，永豐餘今年已決定投入上億元廣?i預算，這場仗只能贏不能輸，因為這是何奕達投身家品事業的第一張成績單。

學經營，三年前代表出任台塑董事

何奕達的每一步，都看得出長輩的悉心安排。在父母刻意引導下，小學時代，何奕達就開始閱讀古典文學作品；當一般國中生還沉迷電動玩具時，他卻迷上了品牌故事，甚至買書研究那段期間當紅的成衣品牌Esprit、電腦品牌IBM，包括這些品牌大廠的商標，橫紋線要畫幾條，何奕達都如數家珍。

三十七年前，二十四歲的何壽川從美國威斯康辛大學電機研究所獲得碩士學位，回台從永豐餘的基層工程師做起，從課長、副理、經理一路往上爬，直到一九九九年哥哥何壽山過世，才接任董事長。四年前，頂著美國麻省理工學院企管碩士回台的何奕達，一進永豐餘，卻直接「跳級」擔任協理，今年五月，更多了一個永豐餘消費品實業執行副總的新頭銜。

何壽川接掌永豐餘時，營收一百七十四億元。如今，永豐餘已是擁有超過一百四十家轉投資事業、年營收達三百六十三億元的控股公司。站在巨人的肩膀上，同樣是接班，何壽川幫何奕達鋪了一條很不一樣的路。

大學一畢業，何奕達先進入全球排名數一數二的美國A.T. Kearney顧問公司，從基層辦事員做起，接觸企業改造業務。在美國念MBA時，何壽川給獨子的第一道課題，就是研究永豐餘的轉型策略。跨出校門後，何壽川沒有再親自教導這個資優生兒子，但給他請了兩位老師：時代基金會與台塑。

永豐餘是時代基金會的創始會員，何奕達大學畢業後，就開始參加時代基金會各式各樣的演講及研討會。永豐餘投入RFID（無線射頻識別系統）標準制定，就是何家父子參加時代基金會活動發現的機會。最近，何奕達又透過時代基金會的知識之窗，看到系統生物學的潛力，一頭鑽進去開始研究。

至於台塑，何家是創始股東。何奕達記得父親曾告訴他，台塑能經營成今天這個樣子，必有厲害之處，要多學習。二○○三年五月，他以信誼企業法人代表出任台塑董事，這也是何奕達這個名字首度在媒體曝光。而他果然認真參與，除了出國與生病，何奕達幾乎全程參加台塑董事會，三年缺席次數不超過五次。

同一時間，何壽川父子開始認真思索，永豐餘這家五十六歲的老企業，接下來要怎麼走。

「父親一直在思考轉型，」何奕達說。而他也是為了能對永豐餘的轉型效力，所以回到家族事業。何奕達說，永豐餘從農業起家，一路開枝散葉四處轉投資?A企業雖然坐大，但也出現可能成為無用巨獸的危機。

拚成績，推動老企業轉型家品事業

轉型之路要怎麼走，何奕達第一步把全球紙業公司的營運績效攤開來比較。如果把全世界的紙業公司，依據營業淨利率分為A、B、C、Ｄ四個等級，永豐餘的目標，就是以A級企業如寶僑（P&G）這樣的公司做為標竿，要讓營業淨利率保持在一六％至一八％之間。

然而，攤開永豐餘的事業版圖，現有三大事業部中，工紙紙器事業部早已是大中華地區最大的紙器供應商，紙與紙板事業部也在台灣文化用紙居主導地位。唯獨家品事業部，不但是三大事業部營業額最小的一個，三年前，在台灣市場占有率更只有一六％，僅國內龍頭金百利的三分之一強。

為了效法寶僑，何奕達建議父親將永豐餘從純紙業公司改造為家品事業經營者。於是二○○三年，永豐餘子公司合併了寶僑家品的台中清水廠，家品事業在台灣的市占率立即從一六％拉升至四○％。隨著市占率增加，開始具備與通路談判的能力，永豐餘也開始學習操作多品牌策略。「我不確信一定會是贏家，但至少我拿到了進場競技的門票。」何奕達表示。

從家品市場出發，何奕達要推動永豐餘逐步轉型。「別人都是蘋果時，我至少要是顆橘子！」何奕達清楚永豐?l若不改變營運模式、增加附加價值，這個被紙漿價格牽動公司盈餘的老企業，只會變成一個不斷擴張、獲利卻不斷下滑的企業，「邊緣化將越來越嚴重！」

推改造，監督轉投資和各事業處績效

兩年前，何壽川指派何奕達擔任策略整合中心協理，監督所有轉投資公司的營運績效，要他學習站在制高點盱衡全局。今年初，爸爸再放權，把替各事業部打分數的經營管理組也併入策整中心，使這個幕僚單位成為總管理處轄下，人數僅次於財會部門的單位，何奕達拿著父親賜給他的尚方寶劍，準備大展身手。

對內，策整中心負責流程改造，要對績效不佳的部門提出改善建議。對外，這個部門不斷尋找永豐餘未來機會，從RFID到面膜都是新嘗試，「就像是小小的育成中心！」集團總管、永豐餘副總經理劉思誠如此形容。

去年初，何奕達接受《商業周刊》採訪時，何壽川意外現身採訪現場，為兒子打氣。但今年五月，何奕達再度受訪，何壽川不但在採訪當天出門開會，事後更婉拒《商業周刊》對他的採訪，理由是何奕達已經可以獨當一面了。

何壽川的指揮棒何時交給何奕達，還不確定。但這個三十二歲的準接班人，已準備在舞台上盡情發揮，因為時間緊迫，他得馬上交出成績單。


文●守寍寍